Les facteurs de compétitivité ont changé ...

Traditionnellement, ils concernaient la gestion des coûts : salaires et charges sociales, productivité du travail, du capital, …
 
Aujourd’hui, on observe que les entreprises les mieux placées dans la compétition internationale sont celles qui, conjointement à la réduction des coûts, mobilisent d’autres sources de compétitivité telles que la qualité des produits et des services, les délais de mise sur le marché, la relation client, la qualité de l’image de marque.
 
La différence réside dans l’approche globale de la performance. Mais les compétences à mobiliser ne peuvent être détenues par une seule entreprise. La capacité à coopérer est donc la clef de l’innovation et de la performance globale.
 
En conséquence les entreprises se concentrent sur leur cœur de métier, ce qu’elles font le mieux, et externalisent à des acteurs spécialisés. Les autres fonctions qu’ils font mieux qu’elles.
 
Pour ce faire les entreprises procèdent à un audit de toutes leurs fonctions internes pour déterminer celles qui possèdent le rapport "valeur ajoutée créée sur coûts" le plus faible et le comparent avec celui obtenu si la fonction est externalisée.
 
Cette approche fait évoluer le mode d’organisation des entreprises ; un nombre respectable d’activités différentes est traité par des entreprises spécialisées ; le client garde la maîtrise d’ouvrage pour toutes ces fonctions et l’exerce vis à vis de ses fournisseurs sur la base d’une relation forte et privilégiée.
 
On parle alors d’entreprises en réseaux. Les différentes entreprises "fournisseurs" peuvent ainsi créer de la valeur dans le cœur de métier respectif et en faire "profiter" leur client qui a décidé d’externaliser. Le processus d’externalisation prend alors la forme d’un partenariat motivé dans lequel chacun est gagnant.
 
Cette décision a donc un caractère stratégique à long terme et est du ressort des Directions Générales.

Les risques liés à l'externalisation stratégique sont nombreux. Ils sont fréquemment sous-estimés par les managers, aveuglés par l'importance des bénéfices potentiels associés à la cession de l'activité et par les bénéfices immédiats en terme de rentabilité.
 
Cependant, une distinction doit être faite entre les risques :

L'externalisation implique des risques liés à la concentration du marché des prestataires. En effet, nombre de grandes entreprises affichent la volonté de contracter avec des prestataires d'envergure internationale, et susceptibles de les accompagner dans le développement de leurs activités. Ceci les conduit à faire appel à un tout petit nombre de prestataires. En fait, deux facteurs principaux concourent à expliquer le faible nombre de prestataires : la relative nouveauté du phénomène et la nécessité de reprendre des actifs qui sont souvent coûteux, ce qui fait de la prestation d'externalisation une industrie capitalistique.

Moins les prestataires d'externalisation sont nombreux, plus l'entreprise externalisatrice est dans une position délicate. En effet, il lui faudra alors obligatoirement composer avec son prestataire attitré, même si elle est peu satisfaite de ses performances. Cette concentration de l'offre expose les entreprises aux risques de banalisation des prestations offertes et de mauvaise réponse à la spécificité des besoins. Une situation de cartellisation pourrait survenir qui induirait la mise en place de solutions propriétaires qui empêcheraient aussi bien l'éventuelle réintégration de la fonction que la transition vers un autre fournisseur.

Le phénomène de l'externalisation diffère très fortement de celui du "downsizing". En effet, le "downsizing" consiste simplement à céder une activité à une autre entreprise. La relation avec l'acheteur s'arrête après l'acte de vente. En revanche, lorsqu'une entreprise externalise sa fonction informatique ou logistique par exemple, son besoin en la matière ne disparaît pas pour autant. On se trouve donc dans le cas où une entreprise serait dépendante d'une prestation qu'elle a choisie de ne plus réaliser en interne.
La création d'un lien de dépendance irréversible est fréquemment l'inquiétude prépondérante de l'entreprise qui externalise. Naturellement, ce risque ne peut réellement s'apprécier au moment de la signature du contrat car les conflits entre le client et le prestataire ne surgissent qu'après un certain temps. Le développement de l'externalisation s'accompagne de l'opportunisme post-contractuel : le hold-up. En effet, ni l'ensemble des circonstances ni les comportements futurs ne sont prévisibles. Aucun contrat n'est complet. Dans le cas d'une prestation spécifique, le risque d'apparition d'une forte dépendance et de comportements opportunistes du prestataire est élevé.
Ainsi aux yeux de nombreux décideurs, réintégrer l'activité externalisée apparaît quasiment impossible.

Le risque que le prestataire divulgue des informations confidentielles de l'entreprise pour laquelle il travaille est plus théorique que réel. En effet, les standards techniques utilisés par les prestataires sont souvent plus sévères que ceux de leurs clients. De plus, la réputation du prestataire pourrait rapidement en pâtir.
Les questions de la confidentialité et de la sécurité des informations sont donc des points sensibles à surveiller. Plus globalement, le risque de perte de contrôle de l'activité est souvent jugé important, en particulier pour ce qui concerne le suivi de la réalisation dans le temps de la prestation, mais aussi le contrôle des prix et de la qualité de la prestation. L'entreprise cliente doit ainsi développer une compétence spécifique de maîtrise d'ouvrage des fonctions sensibles externalisées. Cela suppose le maintien d'une bonne technicité en la matière, et le développement d'outils de gestion appropriés (définition des rôles, suivi des responsabilités respectives, évaluation du service rendu, définition et repérage des dérives, système de pénalités, tableaux de bord de contrôle et d'audit de la fonction).

La question de la perte du savoir-faire est cruciale pour les entreprises externalisatrices. Le transfert d'équipements spécifiques et surtout d'une grande partie du personnel vers le prestataire implique une perte de compétences individuelles et organisationnelles. Le risque associé est que cette perte de compétences revête un caractère irréparable. Pourtant, gérer en interne la relation avec le prestataire, assurer le suivi, mettre en place le contrôle de la prestation, et faire évoluer le contrat requièrent de conserver les compétences nécessaires pour pleinement tirer un bénéfice de l'externalisation. A long terme, l'externalisation fait courir des risques importants de fuite de savoir-faire. Elle implique la perte d'informations et de connaissances opérationnelles au niveau de la fonction externalisée. En effet, une organisation focalisée sur quelques compétences centrales peut être très efficiente à court terme, mais inadaptée sur le long terme, si elle a abandonné des compétences critiques pour le futur. Elle sera donc particulièrement vulnérable aux changements qui pourraient survenir dans son environnement.

L'un des risques contractuels de l'externalisation est la sous-performance ou la non-performance. Ceci correspond à la situation où le prestataire délivre un service qui ne correspond pas aux spécifications définies dans le contrat. Dans ce cas, le client subit une perte, voire un dommage. Cette situation est perçue comme risquée car le client n'a pas de véritable contrôle direct sur les moyens engagés par le prestataire. Pour limiter un tel risque, les clients privilégient, lors de la phase de sélection du prestataire, les critères de l'expérience passée et de la réputation. Ensuite, ils se dotent généralement de systèmes de suivi et d'instruments de contrôle (détection des écarts, incitations pour une amélioration de la performance, etc.). Toutefois, ce serait une erreur de penser que le risque associé à la performance est entièrement lié à l'offre. En effet, le comportement du client et son type d'organisation peuvent avoir un effet direct et décisif sur la performance du prestataire. De plus, des mécanismes d'incitation et de pénalités trop complexes butent sur d'importantes difficultés de mise en oeuvre. L'attention du prestataire se focalise principalement sur les éléments ou les dimensions sélectionnés plutôt que sur la performance globale.
Il est à noter que ce risque expose le client à une perte potentielle de son avantage concurrentiel. Si ce dernier repose sur un savoir-faire opérationnel et technique exclusif ou bien sur un mode d'organisation type, c'est une partie du chiffre d’affaire qui est exposé. Le contenu du contrat et les moyens de sa mise en oeuvre (relever les défaillances, faire jouer les clauses, pénaliser) sont essentiels.

Ce type de risque est attaché aux compétences du prestataire, il peut être décomposé en trois : le risque technique (court terme), le risque économique et financier (moyen terme), et le risque technologique (moyen/long terme).
Le risque technique reste principalement lié à la panne ou au problème technique qui interrompt la continuité de la prestation alors que le client en pâtit. En général, ce risque est anticipable et gérable dans le cas du contrat. Des pénalités financières peuvent être appliquées en cas de non-performance.
Le risque économique et financier soulève la question de la pérennité économique du prestataire. Certains marchés connaissent des vagues de nouveaux entrants attirés par une forte croissance, mais ils ne peuvent apporter les gages ni de l'ancienneté, ni de l'expérience accumulée. La potentialité d'un tel risque requiert alors une analyse poussée de la solidité financière du prestataire, mais aussi de la stabilité de ses équipes comme de la qualité de son climat social.
Enfin, le risque technologique recouvre l'incertitude à propos de la capacité du prestataire à faire les bons choix technologiques pour offrir le service le meilleur au meilleur coût. Plus le temps s'écoule, et moins cela est facilement observable par le client. Ce risque peut être qualifié de majeur dans les environnements fortement technologiques. A terme, l'un des dangers est de se voir imposer une solution propriétaire dont on ne peut facilement se défaire.

En fait, le succès d'une opération d'externalisation repose en très grande partie sur la bonne gestion des aspects humains et sur un plan de communication. Le premier aspect concerne l'anticipation de la dimension "ressources humaines", notamment dans sa dimension contractuelle. Il est impératif de travailler avec le prestataire sur la gestion du risque social en traitant du redéploiement des salariés, du développement de l'activité dans le cadre du contrat et hors du contrat. En complément, le client et l'opérateur ont un intérêt évident à mettre en place une gestion fine des compétences individuelles clés (compétences techniques, qualité de l'interface client/prestataire, connaissance du fonctionnement et de l'organisation du client, etc.). Ces précautions et ces efforts sur le volet "ressources humaines" aideront énormément à la qualité du plan de communication (présentation du projet, illustration de l'offre, calendrier, tableaux comparatifs des avantages sociaux, définition du futur, etc.). Enfin, ces deux volets devraient contribuer à ne pas se départir d'une attitude de négociation.
En France, il est important de rappeler que le prêt de main d’œuvre est strictement réservé aux entreprises de travail temporaire. L'article L.125.3 du Code du Travail le délimite strictement. Par ailleurs, le Code du Travail régit la restructuration d'entreprise et le transfert des contrats de travail. Ces textes réglementaires sont bien connus des spécialistes. Il s'agit de l'article L.122-12 et de la jurisprudence relative à cet article. L'un des risques majeurs est le délit de marchandage, qui concerne la fourniture de main d’œuvre à but lucratif et qui a pour effet de causer un préjudice au salarié, fréquemment reconnu par les Tribunaux.